Le même CODIR depuis trois ans

Vous revoyez les mêmes projets. Les mêmes obstacles. Les mêmes décisions qui ne passent pas à l’exécution. Ça dure depuis combien de temps ? Six mois ? Un an ? Trois ans ?

Les gens acquiescent autour de la table. Puis rien ne change.

La vraie question : c’est quoi qui bloque ? Pas la stratégie. Jamais la stratégie. C’est le fonctionnement du système humain qui se réunit tous les mois.

Le symptôme : on confond stratégie et fonctionnement

Dans les boîtes, quand un CODIR tourne en rond, on charge le DG. « Il faut clarifier la vision. » « Il faut poser une vraie stratégie. »

Non. La stratégie est claire. C’est le fonctionnement du CODIR qui est cassé.

Vous avez remarqué ? Les gens parlent. Vraiment ils parlent. Mais il manque quelque chose. Aucune tension n’est nommée. Personne ne demande à l’autre de rendre des comptes. Les non-dits s’accumulent.

Et la réunion se termine sans engagement véritable.

Ce qui se joue vraiment dans un CODIR qui tourne en rond

Trois choses.

D’abord, les non-dits. Le DG sait que le directeur financier n’y croit pas. Le directeur financier sait que le directeur commercial va faire autrement. Personne ne le dit. Tout le monde tourne autour du pot.

Ensuite, les jeux de pouvoir. Pas toujours des jeux évidents. Parfois très subtils. Mais ils sont là. Chacun protège son territoire. Chacun cherche à ne pas perdre de ressources ou d’influence.

Enfin, l’absence de cadre clair. Qu’est-ce qu’on attend des directeurs dans ce CODIR ? Qu’est-ce qui fait qu’on s’engage vraiment ? Quand on revient le mois suivant, comment on sait qu’on a avancé ?

Aucune de ces trois choses ne relève de la stratégie. C’est du fonctionnement pur.

Le test en cinq questions

Posez-vous ces questions. Honnêtement.

Une. Après chaque réunion, peut-on dire qui fait quoi et quand ? Ou c’est vague ?

Deux. Y a-t-il dans le CODIR quelqu’un qui dit « non » ? Ou tout le monde acquiesce toujours ?

Trois. Avez-vous besoin d’une reunion de synthèse après pour décider vraiment ?

Quatre. Les directeurs repartent-ils dans leurs silos après ? Ou ils travaillent ensemble sur les sujets transversaux ?

Cinq. Si vous enleviez le DG de la réunion, le CODIR continuerait-il à fonctionner ? Ou tout s’arrête ?

Si vous répondez « non » à trois de ces cinq, votre CODIR est bloqué.

Sortir du cercle : ce que fait un facilitateur que le DG ne peut pas faire

Le DG a un rôle. Il décide. Il arbitre. Il porte la vision. Mais le DG ne peut pas faire une chose : être neutre sur le fonctionnement du groupe.

Un facilitateur externe fait trois choses que le DG ne peut pas faire.

D’abord, il nomme les non-dits. Pas avec agressivité. Juste : « J’entends que tout le monde est d’accord. Mais je sens une hésitation quelque part. Pouvez-vous la nommer ? »

Ensuite, il pose des règles du jeu claires. Pas des règles complexes. Des trucs simples. « On prend une décision. Elle est prise. On l’exécute. On revient au prochain CODIR avec les résultats. » Tout le monde sait où il va.

Enfin, il crée les conditions pour que les tensions deviennent productives. Les jeux de pouvoir existent. Mais au lieu de rester cachés, ils deviennent des questions légitimes : « Comment on arbitre entre deux priorités qui entrent en conflit ? »

Sur le terrain, quand un CODIR accepte ça, les choses bougent. Pas d’un coup. Mais vraiment.

Pourquoi les CODIR tournent en rond : la mécanique précise

Il y a une raison très concrète à ça. Chaque personne autour de la table vient avec ses craintes. Le DG a peur de ne pas être à la hauteur. Le directeur financier a peur de perdre le contrôle. Le directeur commercial a peur que sa croissance soit sacrifiée.

Et personne ne dit ces craintes. Personne ne dit : « Écoute, j’ai peur que ta décision me coûte ma part de budget. »

Alors tout le monde joue un rôle. C’est pas de l’hypocrisie. C’est une protection légitime. Mais la réunion devient du théâtre.

Et à la fin du théâtre, il n’y a pas de vrai engagement. Il y a une apparence d’accord. C’est très différent.

La deuxième raison : il n’y a pas de conséquence à ne pas avancer. Vous revenez le mois d’après. Vous parlez du même truc. Personne n’est tenu responsable de rien.

C’est pas qu’on ne veut pas avancer. C’est qu’il n’y a aucun mécanisme qui force l’avancement. C’est comme une réunion sans ordre du jour. Ça peut durer une heure ou trois heures. Tout le monde fait ce qu’il peut.

La troisième raison : le CODIR manque d’esprit critique. L’esprit critique c’est une personne qui dit « attends, c’est pas cohérent ça. » Mais dans un CODIR, c’est risqué de dire ça. Parce que c’est au patron que tu dis non.

Alors il y a du consensus mou. Tout le monde acquiesce. Mais intérieurement, chacun demeure dans son avis privé.

Ça c’est le brouillard. Le brouillard du CODIR qui tourne en rond.

Le diagnostic flash CODIR : comment ça marche

Un diagnostic flash c’est simple. C’est deux ou trois heures avec un facilitateur externe. Vous et votre CODIR dans une salle.

Le facilitateur ne dirige pas. Il observe. Il pose des questions simples. « Qu’est-ce qui bloque vraiment ? » « Qui ne dit rien ici ? » « Si vous aviez une raison de vous engager, ce serait quoi ? »

Et puis il synthétise. Pas pour juger. Pour montrer : « Voilà où vous êtes vraiment. Pas où vous pensiez être. »

Souvent, après deux heures, tout le monde voit : « Ah d’accord. C’est pas un problème de stratégie. C’est un problème de confiance. Ou de clarté. Ou de non-dits. »

Ce diagnostic change tout. Parce que ça crée une base commune. Une compréhension partagée du problème.

Et à partir de là, un séminaire CODIR peut commencer vraiment.

Le séminaire CODIR avec facilitateur : la reconstruction

Un séminaire CODIR c’est pas une journée de team building. C’est du travail. C’est 3-4 demi-journées.

Première demi-journée : clarifier ensemble ce que vous construisez. Pas dans un plan quinquennal vague. Concrètement. Dans six mois, qu’est-ce qui change ?

Deuxième demi-journée : déballer les non-dits. Un facilitateur aide. Il dit : « J’ai entendu que tu n’es pas convaincu. Peux-tu dire pourquoi ? » Et puis le type dit. Vraiment. Pas en restant poli.

Troisième demi-journée : définir le fonctionnement ensemble. « Comment on prend une décision ? Comment on la communique ? Comment on sait si on avance ? »

Quatrième demi-journée : recalibrer les rôles. Qui fait quoi ? Qui décide quoi ? Qui rend compte à qui ?

Après ça, le CODIR n’est plus bloqué. Ce n’est pas que tout est parfait. Mais il y a de la clarté. Et de la clarté, c’est de l’engagement qui revient.

Vous pouvez continuer à faire des réunions CODIR qui tourne en rond. C’est votre choix. Mais vous savez maintenant que ce n’est pas un problème de stratégie. C’est un problème de fonctionnement.

Et ça, ça se soigne.

Questions fréquentes

Combien de temps faut-il pour que le CODIR redémarre vraiment ?

Entre trois et six réunions. Dépend de la profondeur des non-dits et de l’engagement du DG. Les premiers changements se voient en deux réunions.

Faut-il un séminaire CODIR ou juste un diagnostic ?

Commencez par le diagnostic flash. C’est 2-3 heures. Il va vous dire précisément où vous bloquez. Après, le séminaire se dessine tout seul.

Est-ce que ça marche si le DG n’y croit pas ?

Non. Si le DG pense que le problème vient de ses directeurs, ça ne marchera pas. Il faut qu’il accepte que c’est un problème collectif de fonctionnement.

Peut-on faire ça sans facilitateur externe ?

Théoriquement oui. Pratiquement, c’est dur. Le DG est trop impliqué. Un regard externe change tout.

Qu’est-ce qu’on mesure pour savoir que ça marche ?

Trois choses : les décisions passent à l’exécution. Les gens se parlent vraiment entre réunions. Le CODIR n’est plus une obligation, c’est un espace utile.

Et si c’est pas le CODIR, c’est la structure de l’entreprise ?

Alors c’est une vraie question stratégique. Mais 9 fois sur 10, c’est le fonctionnement d’abord. Cherchez le fonctionnement avant de réorganiser.