ESN et agilité : quand on vend du Scrum au kilo

# ESN et agilité : quand on vend du Scrum au kilo

Une grande organisation veut « passer à l’agile ». Elle fait ce qu’elle fait toujours quand elle a besoin de compétences : elle appelle son prestataire habituel. Trois semaines plus tard, quatre « coachs agiles » et six Scrum Masters arrivent, CV certifiés à l’appui, TJM négocié au cadrage.

Deux ans après, ils sont toujours là. Les rituels tournent. Les slides de maturité agile s’empilent. Et rien n’a changé dans la manière dont la boîte décide, livre et apprend.

Personne n’a menti, au sens strict. Le client a demandé des profils, il a eu des profils. Mais quelque part dans la transaction, l’agilité est devenue une marchandise. Vendue au kilo, facturée au jour, renouvelée au trimestre.

Cet article démonte ce mécanisme. Pas pour accabler les gens qui travaillent en ESN, on y reviendra, beaucoup sont compétents et sincères. Pour montrer comment le modèle économique, lui, fabrique du théâtre. Et ce que vous pouvez exiger si vous êtes du côté client.

L’agilité comme ligne de catalogue

Le modèle ESN appliqué à l’agilité tient en une phrase : vendre des profils certifiés, facturés au taux journalier, sur des missions longues. L’agilité y devient une compétence catalogue parmi d’autres, comme un langage de programmation. Le problème : une posture et un changement de fonctionnement ne s’achètent pas au jour-homme, contrairement à une compétence technique.

Reprenons depuis le début. Une ESN vit de la vente de jours-hommes. Son unité de compte est le TJM : taux journalier moyen. Sa performance se mesure au taux de staffing : le pourcentage de consultants en mission facturée. Un consultant sur le banc coûte. Un consultant staffé rapporte. Tout le système d’incitations découle de ces deux chiffres.

Quand la demande d’agilité a explosé, ce système a fait ce qu’il sait faire : il a créé une ligne de catalogue. « Coach agile », TJM supérieur. « Scrum Master », TJM intermédiaire. Des grilles, des profils types, des CV formatés avec les bonnes certifications surlignées.

Notez ce qui s’est passé dans l’opération. L’agilité, qui est un rapport au travail et à la décision, a été découpée en rôles staffables. Parce que c’est la seule forme que le modèle sait vendre. On ne peut pas mettre « votre CODIR va devoir lâcher du contrôle » dans une grille de TJM. On peut y mettre « 1 coach agile senior, 12 mois, renouvelable ».

Le marché a suivi, massivement. Puis il a commencé à déchanter : le State of Agile de Digital.ai montre un décrochage net des grands frameworks industrialisés, SAFe passant de la moitié à un quart des répondants en un an. Les organisations se détournent des machines à rôles. Ce n’est pas un hasard. J’ai raconté cette mécanique d’industrialisation dans SAFe ou l’industrialisation de l’agilité. L’ESN en est le canal de distribution naturel : un framework à rôles multiples, c’est autant de lignes de staffing.

Des coachs agiles sortis d’un QCM

Parlons du produit vendu. Que faut-il pour figurer au catalogue comme « coach agile » ?

Dans le modèle, la réponse est : une certification. Deux jours de formation, un QCM, un badge. Le badge va sur le CV, le CV part en avant-vente, le TJM monte d’un cran. J’ai détaillé ailleurs ce que les certifications agiles prouvent vraiment : la mémorisation d’un référentiel. Rien de plus.

Or accompagner une équipe, c’est un métier d’expérience. Lire un système. Sentir ce qui ne se dit pas dans une réunion. Tenir un conflit sans le fuir ni l’écraser. Savoir quand ne rien faire. Aucun QCM ne mesure ça. Aucune formation de deux jours ne le donne.

Le modèle produit donc mécaniquement un décalage : des personnes de deux ou trois ans d’expérience, certifiées, staffées comme « coachs » auprès d’équipes qui ont vingt ans de vécu organisationnel. Face à un daily qui sonne creux, à un manager qui reprend les décisions en douce, à une équipe qui a déjà survécu à trois transformations, le jeune coach n’a que son référentiel. Alors il récite. Il installe des rituels. Il mesure de la vélocité. Il fait ce qu’on lui a appris à faire.

Ce n’est pas de sa faute. On l’a vendu sur une étagère où il n’aurait jamais dû être posé. Le premier broyé du système, c’est souvent lui.

Pourquoi la régie pousse au théâtre

Voici le cœur du problème, et il est structurel. En régie, le prestataire est payé au jour presté. Faites le calcul des incitations.

Si la mission transforme réellement l’équipe, l’équipe devient autonome. Elle n’a plus besoin du consultant. La mission s’arrête. Le revenu s’arrête.

Si la mission entretient une activité visible sans jamais conclure, la mission se renouvelle. Trimestre après trimestre. Le revenu continue.

Autrement dit : dans ce modèle, réussir coûte, durer rapporte. Aucune personne n’a besoin d’être malhonnête pour que le système dérive. Il suffit que chacun suive sa pente. Le commercial veut renouveler. Le manager de l’ESN veut du staffing. Le consultant veut rester en mission, son évaluation en dépend. Et côté client, le sponsor veut montrer que la démarche avance, donc il apprécie les rituels, les comités, les rapports de maturité.

Tout le monde a intérêt à ce que ça dure. Personne n’a intérêt à ce que ça finisse.

C’est exactement la définition du théâtre : une activité dont la fonction réelle est d’être vue, pas de changer quelque chose. Les cérémonies deviennent des preuves d’activité facturables. L’assessment de maturité devient un produit de renouvellement : on mesure, on trouve des écarts, on prolonge pour les combler. Le brouillard s’auto-entretient.

Un accompagnement honnête a une propriété simple : il organise sa propre fin. Il rend l’équipe capable de se passer de lui. La régie au long cours a la propriété inverse. C’est ça, vendre du Scrum au kilo : plus le client en consomme, mieux le fournisseur se porte, et la question du changement réel n’entre jamais dans l’équation.

Le client qui achète des rôles au lieu d’un changement

Il faut être juste : ce système a deux signataires. L’ESN vend des rôles. Mais le client les achète. Et il les achète parce que c’est confortable.

Acheter des rôles, c’est rester dans un processus connu. Une expression de besoin, des CV, des entretiens, un TJM, un bon de commande. Les achats savent faire, la DSI sait faire. Personne n’a besoin de se poser la question qui dérange : qu’est-ce qu’on veut être capables de faire dans un an qu’on ne sait pas faire aujourd’hui ?

Acheter un changement, c’est une autre affaire. Ça demande de définir un résultat. D’accepter que le résultat implique la direction elle-même, pas seulement les équipes du bas. De prévoir la fin de l’accompagnement dès son début. C’est inconfortable. Alors on achète dix Scrum Masters, et on a le sentiment d’avoir agi.

Le symptôme le plus net de cette confusion : l’organisation qui compte ses agilistes. Tant de coachs, tant de Scrum Masters, tant d’équipes « couvertes ». Comme si l’agilité était une substance qu’on injecte à dose journalière. Une organisation peut être saturée de rôles agiles et parfaitement rigide. C’est même la configuration la plus courante dans les grands comptes.

Ce que le client peut exiger

La bonne nouvelle : le client tient le stylo du bon de commande. Il peut donc changer les règles. Voici ce qu’il peut exiger, concrètement, dès la contractualisation.

• Un objectif de sortie daté. L’accompagnement vise l’autonomie de l’équipe, avec une échéance et des critères. Un prestataire qui refuse de parler de sa propre fin vous annonce la couleur.
• Des résultats observables, pas des rituels installés. « Les décisions de niveau équipe se prennent en équipe » se vérifie. « 12 équipes coachées » ne dit rien.
• De l’expérience réelle, vérifiée en entretien. Pas les certifications du CV : demandez à la personne de raconter un accompagnement qui a mal tourné et ce qu’elle en a fait.
• Un droit de regard sur la personne, pas sur le profil. Le CV d’avant-vente et la personne staffée sont parfois deux réalités différentes. Rencontrez qui arrive vraiment.
• Une clause de transfert de compétences. Chaque mois, le prestataire rend l’équipe plus capable de faire sans lui. Ça se vérifie aussi.
• Un droit d’arrêt simple. Si au bout de trois mois rien d’observable n’a bougé, on arrête sans pénalité. La durée doit se mériter.

Et posez-vous la question du besoin réel. Si le sujet est d’aligner vos managers et vos équipes sur ce qu’est l’agilité, une formation courte et honnête fait parfois plus qu’un an de régie. Le guide pour choisir une formation agile sans se faire avoir donne les critères. La formation agile Insuffle Académie tient en une journée et assume ce qu’une journée peut faire : planter une graine, travailler la posture. Pas de rôle à staffer, pas de mission à renouveler.

Les gens ne sont pas le problème, le modèle si

Un mot pour finir, et il compte autant que le reste.

Il y a dans les ESN des gens compétents, sincères, qui font un travail remarquable dans des conditions difficiles. Des consultants qui se battent pour la qualité de leurs accompagnements. Des coachs expérimentés qui disent à leur client ce qu’il n’a pas envie d’entendre, au risque du renouvellement. Des managers qui refusent de staffer un junior sur une mission qui le dépasse.

Ces gens existent. Ils sont nombreux. Et le modèle les broie aussi. Le consultant qui rend son équipe autonome écourte sa propre mission et fragilise son évaluation. Celui qui refuse une mission mal cadrée retourne sur le banc. Celui qui dit la vérité au client met en risque le compte. Le système punit précisément les comportements qu’un accompagnement honnête exige.

C’est pour ça que cet article ne nomme aucune entreprise et ne juge aucune personne. Le sujet n’est pas moral, il est structurel. Un modèle économique fondé sur le jour presté et le taux de staffing produira du théâtre agile aussi sûrement qu’une usine produit ce pour quoi sa chaîne est réglée. Les intentions individuelles n’y changent presque rien.

La sortie est du côté du client. Tant qu’il achètera des rôles au kilo, on lui en vendra. Le jour où il exige un résultat et une date de fin, l’offre suivra. C’est lui qui tient le stylo.

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