Management et leadership : le faire et l’être, et pourquoi opposer les deux est une erreur

Lundi, 9h. Le dirigeant ouvre la réunion avec vingt minutes sur la vision, l’ambition, le sens du collectif. C’est sincère, c’est même plutôt bien dit. À 9h20, il passe au point suivant. Personne ne sait qui fait quoi d’ici vendredi, ni qui tranche le sujet qui bloque depuis trois semaines. L’équipe sort inspirée et perdue. À l’étage du dessous, un autre manager tient ses tableaux de bord au cordeau, relance, contrôle, livre dans les temps, et son équipe le suit sans y croire une seconde. La différence entre management et leadership tient dans cette scène. Le premier a travaillé l’être et oublié le faire. Le second a fait l’inverse. Les deux boitent.

D’où vient vraiment cette distinction

Avant de trancher, il faut savoir ce que les auteurs ont dit, parce que la version qui circule dans les séminaires est souvent une caricature de l’original.

Le point de départ date de 1977. Abraham Zaleznik, professeur à Harvard, publie dans la Harvard Business Review un article au titre direct : les managers et les leaders sont-ils différents ? Sa réponse fait scandale dans les écoles de commerce. Il soutient que les théoriciens du management scientifique, avec leurs organigrammes et leurs études de temps, ratent la moitié du tableau. La moitié faite d’inspiration, de vision et de désirs humains. Pour Zaleznik, managers et leaders relèvent de types de personnalité différents : les uns sont des experts du processus orientés résultats, les autres des créatifs habités par une vision.

En 1990, John Kotter reprend le sujet dans la même revue, avec un article devenu classique. Sa formule est plus opératoire que celle de Zaleznik. Le management sert à gérer la complexité. Le leadership sert à gérer le changement. Deux systèmes d’action distincts.

Et c’est ici que tout le monde s’arrête de lire, ce qui est bien dommage. Parce que Kotter écrit aussi que ces deux systèmes sont complémentaires, et que les deux sont nécessaires. Il ne classe pas l’un au-dessus de l’autre. Il dit qu’une organisation a besoin des deux, et qu’un excès de l’un sans l’autre produit des dégâts.

S’ajoute la formule de Warren Bennis, reprise partout : le manager fait bien les choses, le leader fait les bonnes choses. Elle est efficace, elle est mémorisable, et elle a fait beaucoup de mal. Parce qu’entendue vite, elle sous-entend que le manager s’occupe de l’accessoire et le leader de l’essentiel.

Le management, c’est le faire

Posons ce que recouvre le faire, sans mépris, parce que c’est ce qui tient une organisation debout.

Le management, c’est répartir le travail entre des gens qui ne peuvent pas tout faire. C’est fixer des échéances et les tenir. C’est arbitrer entre deux priorités qui se valent, sachant que dire oui à l’une revient à dire non à l’autre devant tout le monde. C’est construire un budget, le suivre, et expliquer les écarts. C’est repérer qu’un collaborateur décroche et le lui dire avant que ce soit irrattrapable.

C’est aussi tout ce qui ne se voit pas. Les processus qui évitent que la même erreur se reproduise. Les points hebdomadaires qui paraissent inutiles jusqu’au jour où on les supprime. La documentation. Le recrutement. Le suivi des congés. Le travail administratif que personne ne remercie.

Kotter décrit ce système par trois activités : planifier et budgéter, organiser et affecter les ressources, contrôler et résoudre les problèmes. Le tout produit de la prévisibilité et de l’ordre, ce qui est précisément ce que demandent les clients, les salariés et les banques.

Une organisation sans management ne devient pas libre et créative. Elle devient un endroit où les gens ne savent pas qui décide, où les promesses ne sont pas tenues, et où les meilleurs partent parce qu’ils en ont assez de rattraper le désordre des autres. Le faire n’est pas le sale boulot. C’est le socle.

Le leadership, c’est l’être

L’autre versant est plus difficile à décrire, parce qu’il ne tient pas dans une liste de tâches.

Le leadership, ce n’est pas ce que vous faites entre 9h et 18h. C’est ce que les autres voient de vous, en particulier quand la situation se durcit. C’est votre réaction quand quelqu’un vous annonce une mauvaise nouvelle. C’est ce que vous faites quand la décision juste est aussi la décision coûteuse. C’est votre attitude devant une erreur, la vôtre comprise.

Kotter le résume par trois activités : donner une direction, aligner les gens autour d’elle, et les motiver. Mais réduire le leadership à ces verbes rate l’essentiel. Ce qui aligne les gens, ce n’est pas le discours sur la direction. C’est la cohérence entre ce que vous dites et ce que vous faites quand personne ne regarde.

Un exemple simple. Un dirigeant explique en séminaire qu’il veut une culture du droit à l’erreur. Trois semaines plus tard, un cadre commet une erreur visible et se fait démonter en réunion devant douze personnes. Le discours est mort. Pas atténué : mort. Et il faudra des années pour le rétablir, parce que les gens ont vu ce qui se passe vraiment.

L’être se lit dans ces moments-là. Voilà pourquoi on ne peut pas l’apprendre en cochant des étapes. Ce qui ne veut pas dire qu’il ne se travaille pas, on y revient.

Le malentendu qui coûte cher

Voici le point important de cet article, et la raison pour laquelle la plupart des contenus sur le sujet font plus de mal que de bien.

La distinction faire/être est utile pour comprendre. Elle devient toxique dès qu’on la transforme en hiérarchie de valeur. Or c’est exactement ce qui s’est produit. Le leadership est devenu le noble, le stratégique, la posture qu’on ambitionne. Le management est devenu le laborieux, l’opérationnel, ce qu’on délègue dès qu’on monte en grade.

Le résultat est visible partout. Des dirigeants passionnés par la vision et incapables de mener un entretien difficile. Des comités qui parlent de sens pendant deux heures et ne tranchent aucun des trois arbitrages inscrits à l’ordre du jour. Des managers de proximité qui portent tout le faire pendant que l’étage du dessus fait de l’inspiration.

Henry Mintzberg a un nom pour ça : le leadership déconnecté. Sa critique porte depuis des années sur cette séparation entre ceux qui dirigent et la pratique concrète du travail. Pour lui, le management mêle l’expérience, l’intuition et l’analyse, et prétendre former des dirigeants hors de toute pratique produit des gens qui croient que diriger consiste à appliquer des formules. Sa conclusion est sans détour : un leadership coupé de la pratique du management ne dirige rien du tout.

L’erreur symétrique existe aussi, et elle est plus fréquente qu’on ne le dit. Le manager irréprochable sur le faire, qui livre, qui tient ses chiffres, et dont l’équipe n’a aucune confiance. Techniquement, tout va bien. Humainement, les gens exécutent sans jamais donner ce qu’ils ont de mieux. Ce manager-là ne comprend pas pourquoi son équipe ne s’engage pas, alors qu’il fait tout correctement. Justement : il fait, il n’est pas.

Retenez la formule si vous ne retenez qu’une chose. Le faire sans l’être produit de l’obéissance. L’être sans le faire produit de la déception. Il faut les deux, et ce ne sont pas deux personnes différentes.

Pourquoi l’être ne se décrète pas

Une des raisons pour lesquelles le leadership résiste aux formations classiques tient à sa nature même : il ne s’auto-attribue pas.

Vous pouvez être nommé manager. Un mail suffit, avec un intitulé de poste et un périmètre. Personne ne vous nomme leader. Ce sont les autres qui vous reconnaissent comme tel, ou pas. C’est une attribution, pas un statut. Et elle se retire aussi vite qu’elle se donne.

Cette reconnaissance ne se gagne jamais sur les intentions. Elle se gagne sur les actes observés dans les moments de vérité. Comment vous vous comportez quand vous avez tort. Ce que vous faites quand protéger votre équipe vous coûte personnellement. Si vous tenez une décision impopulaire ou si vous la lâchez dès que ça résiste.

C’est pour cette raison que les séminaires de leadership à base de discours inspirants échouent si souvent. Ils travaillent la déclaration, pas les actes. Les participants repartent avec du vocabulaire et rentrent dans des organisations où rien n’a changé dans ce qui est réellement récompensé.

Ce qui se travaille, en revanche, c’est la posture. C’est-à-dire la façon concrète dont on se tient dans une situation : quelles questions on pose, quand on se tait, comment on réagit à un désaccord, à quel moment on tranche et à quel moment on fait émerger. La posture n’est pas du charisme. C’est un ensemble de comportements observables, et ça, ça s’apprend.

Les quatre profils, sans caricature

Une grille simple pour se situer, en gardant en tête qu’on peut être dans une case sur un sujet et dans une autre ailleurs.

Deux remarques sur ce tableau. La première : le profil inspirant est le plus valorisé socialement et l’un des plus coûteux pour une organisation, parce qu’il crée des attentes qu’il ne tient pas. La seconde : personne ne reste dans la même case toute sa vie ni sur tous les sujets. Un dirigeant peut être exemplaire sur la stratégie et absent sur la gestion des personnes.

Ce que ça change le lundi matin

Passons au concret, parce que la théorie sur ce sujet a déjà été largement servie.

Sur le faire, quatre questions suffisent à faire un état des lieux honnête. Chacun dans votre équipe sait-il précisément ce qu’on attend de lui ce mois-ci ? Les décisions prises en réunion sont-elles appliquées trois semaines plus tard ? Quand deux priorités s’opposent, quelqu’un tranche-t-il, ou laisse-t-on les équipes arbitrer seules ? Les mauvaises nouvelles remontent-elles vite et entières ?

Sur l’être, quatre autres questions, plus désagréables. Quelle a été votre dernière réaction à une erreur commise par un membre de votre équipe ? Avez-vous déjà dit publiquement que vous vous étiez trompé ? Vos décisions difficiles sont-elles cohérentes avec ce que vous affirmez en séminaire ? Que dirait votre équipe de vous si vous n’étiez pas dans la pièce ?

Ces huit questions donnent une lecture plus utile que n’importe quel test de personnalité, parce qu’elles portent sur des comportements vérifiables et pas sur des déclarations.

La suite est un travail d’écart. Si le faire est solide et l’être faible, le chantier porte sur la cohérence et l’exposition personnelle. Si l’être est fort et le faire fragile, le chantier porte sur la discipline d’exécution, et il vaut mieux le reconnaître que le déguiser en délégation.

La sortie par le haut : la posture de facilitateur

Il existe un endroit où le faire et l’être se rejoignent, et c’est celui qui nous intéresse le plus sur le terrain. C’est la posture de facilitateur appliquée au management.

De quoi s’agit-il ? D’un manager qui arrête d’osciller entre deux caricatures : celui qui décide tout seul et celui qui laisse tout faire. Il apprend à faire produire son équipe, à organiser la confrontation des points de vue sans qu’elle dégénère, à faire émerger des décisions que le groupe portera vraiment, et à trancher clairement quand c’est à lui de trancher.

C’est du faire, parce que ça demande des compétences précises : préparer une séquence de travail, cadrer un désaccord, gérer un dominant, conclure sur des engagements datés. C’est de l’être, parce que ça suppose de renoncer à la posture de celui qui sait, d’accepter d’entendre ce qui dérange, et de tenir sa place sans l’écraser.

Cette posture n’est pas un supplément d’âme. C’est ce qui permet à une équipe de porter des décisions au lieu de les subir, et c’est le socle de toute démarche d’intelligence collective qui produit autre chose que des post-it. Une facilitation en entreprise réussie repose d’abord là-dessus, avant de reposer sur des outils.

Comment Insuffle Académie travaille ce sujet

Puisque nous formons à cette posture, autant dire précisément comment, et surtout ce que nous ne faisons pas.

Nous ne formons pas au charisme. Personne ne sait le faire sérieusement, et les organismes qui le promettent vendent du vent. Nous ne faisons pas non plus défiler des modèles de leadership en slides. Le sujet est saturé de théorie et vide de pratique, alors que le problème des participants n’a jamais été de manquer de concepts.

La formation Manager Facilitateur d’Insuffle Académie travaille la posture par la pratique, sur trois jours, avec un principe simple : quatre cinquièmes du temps en pratique, un cinquième en apport. Les participants animent, se plantent, recommencent, sont observés, et reçoivent un retour direct. C’est en faisant, et en voyant l’effet produit sur les autres, qu’une posture se déplace. Pas en écoutant quelqu’un expliquer ce qu’est un bon leader.

Concrètement, on y travaille ce qui coince vraiment chez les managers : préparer une séquence de travail qui produit une décision, tenir une réunion où deux personnes ne sont pas d’accord, gérer le dominant qui prend toute la place et le silencieux qui a la meilleure idée, faire émerger sans manipuler, et conclure sur des engagements qui survivent au vendredi soir.

Le reste de notre catalogue suit la même logique. Formation à la facilitation et à l’intelligence collective pour ceux qui veulent en faire un métier, formation CODIR pour les comités de direction qui veulent diriger ensemble dans la complexité. Toutes sont certifiées Qualiopi et finançables par les OPCO, et aucune n’est éligible au CPF. Pour la formation Manager Facilitateur, le détail du programme, les dates de session et les modalités sont sur la page dédiée.

Un dernier mot sur ce que ça produit. L’objectif n’est pas que les participants deviennent dépendants d’une méthode ou d’un formateur. C’est qu’ils rentrent lundi avec des gestes qu’ils peuvent refaire seuls. Le faire, encore. Mais un faire qui, cette fois, change ce que l’équipe voit de vous.

Questions fréquentes sur management et leadership

Quelle est la différence entre management et leadership ?

Le management relève du faire : organiser le travail, planifier, budgéter, arbitrer, contrôler, résoudre les problèmes. John Kotter le résume comme la gestion de la complexité, et son produit est la prévisibilité. Le leadership relève de l’être : donner une direction, aligner les gens autour, et surtout incarner ce qu’on demande aux autres. Kotter le décrit comme la gestion du changement.

La distinction remonte à Abraham Zaleznik en 1977, qui y voyait deux types de personnalité, puis à Kotter en 1990, qui y voit deux systèmes d’action. Point souvent oublié : Kotter les présente comme complémentaires et tous deux nécessaires, pas comme une hiérarchie où le leadership serait supérieur.

Peut-on être manager sans être leader ?

Oui, et c’est très courant. Un manager peut tenir ses délais, respecter son budget et livrer ce qui est attendu sans que son équipe lui accorde la moindre confiance. Le travail se fait, l’engagement reste au minimum syndical, et les meilleurs éléments finissent par partir sans bruit.

L’inverse existe aussi : des personnes que leur entourage suit spontanément, sans responsabilité hiérarchique. Le leadership n’est pas attaché à un poste, il est attribué par les autres. C’est pour cette raison qu’on peut être nommé manager par un simple mail, mais jamais nommé leader.

Le leadership s’apprend-il vraiment ?

Le charisme, non, en tout cas pas de façon sérieuse. La posture, oui. La nuance est décisive. La posture, c’est un ensemble de comportements observables : la façon de réagir à un désaccord, les questions qu’on pose, le moment où l’on tranche et celui où l’on fait émerger, l’attitude face à une erreur.

Ces comportements se travaillent par la pratique, avec un retour honnête sur l’effet produit. Ce qui ne fonctionne pas, c’est la formation qui empile les modèles théoriques : les participants repartent avec du vocabulaire et retrouvent lundi une organisation où rien n’a bougé dans ce qui est réellement récompensé.

Faut-il choisir entre les deux ?

Non, et c’est l’erreur la plus coûteuse du sujet. Le faire sans l’être produit de l’obéissance sans engagement. L’être sans le faire produit de la déception, parce qu’on crée des attentes qu’on ne tient pas. Une organisation a besoin des deux, et généralement chez les mêmes personnes.

Henry Mintzberg parle de leadership déconnecté pour désigner ceux qui dirigent sans pratiquer le management concret. Sa critique vaut avertissement : un dirigeant qui délègue tout le faire pour se consacrer à l’inspiration finit par ne plus comprendre son propre terrain, et ses discours sonnent creux pour ceux qui l’occupent.

Comment savoir où j’en suis ?

Regardez des faits, pas des intentions. Sur le faire : chacun sait-il ce qu’on attend de lui, les décisions tiennent-elles au-delà de trois semaines, tranchez-vous quand deux priorités s’opposent, les mauvaises nouvelles remontent-elles vite ?

Sur l’être : quelle a été votre dernière réaction à une erreur, avez-vous déjà reconnu publiquement une erreur personnelle, vos décisions difficiles sont-elles cohérentes avec vos discours, et que dirait votre équipe de vous en votre absence ? Ces questions donnent une image plus fidèle qu’un test de personnalité, parce qu’elles portent sur des comportements que d’autres ont observés.

Le manager facilitateur, c’est du leadership ou du management ?

Les deux, et c’est précisément son intérêt. C’est du management parce que ça mobilise des compétences concrètes : préparer une séquence de travail, cadrer un désaccord, gérer les dynamiques de groupe, conclure sur des engagements datés et vérifiables.

C’est du leadership parce que ça suppose un déplacement de posture : renoncer à être celui qui a toutes les réponses, accepter d’entendre ce qui dérange, tenir sa place sans écraser celle des autres. C’est aussi le point où la distinction entre faire et être cesse d’être utile, parce que sur le terrain, les deux se produisent dans le même geste.