Le pre-mortem est un atelier court, animé juste avant de lancer un projet. Le groupe imagine que le projet a échoué, puis cherche pourquoi. Cette simple bascule de temps fait sortir les doutes que personne n’ose dire en réunion de lancement. Encore faut-il savoir l’animer, sinon il tourne au procès ou au catalogue de risques que personne ne relit.
Vous connaissez la scène.
La réunion de lancement se termine. Le chef de projet a tout présenté. Le planning, le budget, les rôles. Il lève les yeux : « Des questions ? Des points de vigilance ? »
Silence. Deux ou trois hochements de tête. « Non, c’est clair. »
Et pourtant, autour de la table, au moins une personne pense : « Ça ne tiendra jamais avec ces délais. » Une autre se dit que le service qui va devoir utiliser le résultat n’a jamais été consulté. Elles ne le disent pas. Pas par lâcheté. Parce que dire « ça va rater » au moment où tout le monde a envie d’y aller, c’est passer pour celui qui plombe l’ambiance.
Six mois plus tard, le projet patine. Et en réunion de bilan, on entend : « Je l’avais senti dès le début. »
Le pre-mortem sert exactement à ça. Faire dire au début ce qu’on aurait dit à la fin.
Cet article vous donne de quoi l’animer vous-même. D’où vient l’outil, pourquoi il marche, comment le préparer. Puis le déroulé pas à pas, les phrases utiles et les pièges qui le font dérailler.
Le pre-mortem, c’est quoi exactement {#definition}
Le principe tient en une phrase. Au lieu de demander « qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? », on annonce au groupe que le projet a échoué, et on lui demande de raconter pourquoi.
La méthode a été décrite par le psychologue américain Gary Klein dans la Harvard Business Review en 2007 (Performing a Project Premortem). Son point de départ : trop de gens taisent leurs réserves pendant la préparation. C’est pourtant là qu’elles seraient le plus utiles. Le pre-mortem rend ces réserves légitimes. On ne demande plus à quelqu’un de jouer les rabat-joie. On lui demande de faire l’exercice.
Le nom vient de l’autopsie. Le post-mortem, c’est l’analyse après coup : le patient est mort, on cherche la cause. Utile pour la prochaine fois. Inutile pour celui-là. Le pre-mortem fait le même travail avant, quand on peut encore changer quelque chose.
Le post-mortem explique l’échec. Le pre-mortem l’évite.
Vous le verrez aussi écrit « pré-mortem » ou « premortem ». C’est le même outil.
Une précision, parce qu’on confond souvent : le pre-mortem n’est pas une analyse de risques classique. Une analyse de risques demande « qu’est-ce qui pourrait arriver ? ». La réponse reste prudente, abstraite, polie. Le pre-mortem demande « qu’est-ce qui s’est passé ? ». Les réponses deviennent des histoires. Concrètes. Parfois gênantes. C’est là qu’est la valeur.
Pourquoi imaginer l’échec fait parler {#pourquoi}
Deux mécanismes jouent.
Le premier est une question de permission. En réunion de lancement, l’enthousiasme est la norme. Celui qui doute se met hors du groupe. C’est le terrain idéal de la pensée de groupe : des gens compétents qui valident ensemble un plan dont chacun, seul, voit les failles. Le pre-mortem retourne la norme. Pendant vingt minutes, trouver une cause d’échec n’est plus une trahison. C’est la consigne. Et celui qui en trouve le plus aide le plus le projet.
Le second tient à la façon dont on pense. Imaginer un événement comme déjà arrivé change la manière de l’expliquer. Klein s’appuie sur une étude de 1989 de Deborah Mitchell, Edward Russo et Nancy Pennington (Journal of Behavioral Decision Making). Elle porte sur la « rétrospection prospective » : se projeter dans le futur, puis regarder en arrière. Leurs expériences montrent qu’un événement présenté comme certain fait produire plus d’explications qu’un événement simplement possible. Et ces explications parlent plus souvent d’actions.
Attention à ne pas surpromettre. Cette étude compte les raisons produites. Elle ne dit pas qu’elles sont plus justes. Le pre-mortem ne prédit rien. Il fait sortir plus de matière, plus tôt. Le tri, c’est vous qui le ferez avec le groupe.
Préparer un atelier pre-mortem : le bon moment, les bonnes personnes {#preparer}
Le moment. Trop tôt, il n’y a rien à faire échouer : le projet n’est qu’une intention. Trop tard, tout est engagé et personne n’a envie d’entendre que ça va rater. Le bon moment, c’est quand le plan existe mais que rien n’est encore figé. Le budget est sur la table, les rôles sont proposés, la date est annoncée. Et on peut encore tout bouger.
Les personnes. Ceux qui vont porter le projet, bien sûr. Mais aussi ceux qui vont le subir ou l’utiliser. Le pre-mortem le plus utile est souvent celui où quelqu’un de l’équipe d’à côté lâche : « Chez nous, ça va bloquer. » Entre six et douze personnes, c’est confortable. Au-delà, travaillez en sous-groupes.
Le temps. Comptez environ une heure. On peut le faire en quarante-cinq minutes. En moins, vous aurez une liste, pas une discussion.
Le matériel. Des post-it, des feutres, un mur ou un tableau. En visio, un tableau blanc partagé fait l’affaire.
Votre rôle. Si vous êtes le chef de projet, demandez à quelqu’un d’autre d’animer. C’est votre projet. Vous aurez envie de le défendre à chaque post-it. Si vous animez, vous ne donnez pas d’avis sur les causes. Vous tenez le cadre. C’est toute la différence entre animer et faciliter, et c’est au cœur de la posture de facilitateur.
Le déroulé du pre-mortem, pas à pas {#deroule}
1. Poser le décor (5 minutes)
Rappelez le projet en trois phrases. L’objectif, la date, ce qu’on attend. Pas de nouvelle présentation : tout le monde la connaît déjà. Annoncez ensuite le jeu : « On va faire un exercice un peu particulier. Pendant une heure, on va être pessimistes, exprès. »
2. Poser la question (2 minutes)
C’est le cœur de l’atelier. La formulation compte.
« Nous sommes dans un an. Le projet a échoué. Vraiment échoué. Qu’est-ce qui s’est passé ? »
Trois détails font la différence. Le temps est au passé : c’est arrivé, on ne discute pas de la probabilité. L’échec est franc : pas « on a pris un peu de retard », un vrai échec. Et la date est précise : dans un an, ou à la date de livraison prévue.
Écrivez la question au mur. Elle doit rester visible pendant tout l’atelier.
3. Le temps seul, en silence (8 minutes)
Chacun écrit toutes les causes qui lui viennent. Une cause par post-it. Le plus possible. Sans parler.
Ne sautez pas cette étape. Si vous passez directement à la discussion, les deux ou trois personnes qui parlent le plus vont donner le ton, et les autres vont s’aligner. Le temps seul protège les idées gênantes. C’est la même logique que dans la méthode 1-2-4-Tous : on pense seul avant de penser ensemble.
Si le silence vous paraît long, c’est normal. Ne le comblez pas.
4. Le tour de table (15 minutes)
Chacun lit une cause, la colle au mur, et on passe au suivant. Une seule cause par personne et par tour. On fait autant de tours que nécessaire.
Pendant le tour, une règle : on ne débat pas. Pas de « oui mais », pas de « ça, on l’a déjà prévu ». Si une cause est déjà au mur, on colle la sienne à côté. Les doublons sont précieux : quand cinq personnes ont écrit la même chose, vous tenez quelque chose.
Faites commencer ceux qui ont le moins de pouvoir dans la salle. Le chef de projet, le manager, le sponsor parlent en dernier.
5. Trier (10 minutes)
Regroupez les post-it par familles. Les gens, le temps, l’argent, les clients ou utilisateurs, les décisions, ce qui ne dépend pas de vous. Puis faites voter. Deux questions suffisent : « Est-ce probable ? » et « Si ça arrive, est-ce grave ? ». Un vote par gommettes fait très bien l’affaire.
Vous ne traiterez pas tout. Gardez les causes qui sont à la fois probables et graves. En général, il en reste une poignée.
6. Transformer les causes en actions (15 minutes)
C’est l’étape qu’on bâcle le plus souvent. Et c’est la seule qui compte.
Pour chaque cause retenue, deux options. Soit on peut l’empêcher : une action, un porteur, une date. Soit on ne peut pas l’empêcher : on choisit un signal qui nous préviendra tôt, et ce qu’on fera s’il s’allume.
Avant de lever la séance, relisez le plan de départ. Qu’est-ce qui change ? Une date ? Une personne de plus dans l’équipe ? Un utilisateur à associer dès maintenant ? Si rien ne change, l’atelier n’a servi qu’à se faire peur.
Les phrases de l’animateur {#phrases}
Quelques phrases à avoir en tête pour tenir le cadre sans le durcir.
Pour lancer : « Ce n’est pas un exercice de critique du projet. C’est un exercice pour qu’il réussisse. Plus vous trouvez de causes, plus vous l’aidez. »
Quand quelqu’un se défend : « On note. Pour l’instant, on ne cherche pas à savoir si c’est vrai. On cherche tout ce qui pourrait l’être. »
Quand les causes restent vagues (« un manque de communication ») : « Racontez-moi la scène. Qui n’a pas dit quoi à qui ? »
Quand tout le monde accuse l’extérieur : « Et de notre côté, qu’est-ce qu’on a fait, ou pas fait ? »
Quand le groupe sèche : « Si vous deviez parier sur une seule cause, laquelle ? »
Pour conclure : « Qu’est-ce qu’on change dans le plan, dès cette semaine ? »
Les pièges qui font dérailler un pre-mortem {#pieges}
Le procès. Une cause devient une accusation : « Le projet a échoué parce que l’équipe X n’a pas livré. » La personne visée se ferme, et le reste du groupe aussi. Ramenez toujours la cause à une situation, pas à une personne : « Qu’est-ce qui a fait que la livraison n’est pas arrivée ? »
Le chef de projet qui répond à tout. Chaque post-it reçoit sa réponse : « Ça, c’est prévu. » Au bout de trois réponses, plus personne n’écrit rien. Si c’est vous, taisez-vous jusqu’à l’étape 5. Si c’est un participant, rappelez la règle avec le sourire.
Le catalogue. Quarante post-it au mur, une belle photo, et rien derrière. Un pre-mortem sans l’étape 6, c’est un rituel. Il donne bonne conscience et ne protège de rien.
L’échec de façade. Si la question est molle (« Imaginons que le projet rencontre quelques difficultés »), les réponses seront molles. Assumez le mot échec.
Le faux pre-mortem. On l’organise après la décision, pour cocher une case. Les participants le sentent tout de suite. Ils ne diront rien de ce qui pourrait remettre le projet en cause, puisque c’est déjà trop tard.
Ces pièges ressemblent beaucoup à ceux que font tous les facilitateurs débutants : parler trop, protéger le contenu, oublier la suite.
Pre-mortem, analyse de risques, avocat du diable : ce qui change {#comparaison}
L’analyse de risques classique part d’un tableau. On liste, on cote, on range. C’est utile pour suivre un projet. Mais elle se fait souvent à deux ou trois, et elle produit les risques que tout le monde connaît déjà.
L’avocat du diable confie à une personne le rôle de contredire. Ça marche, à condition que le rôle tourne et que le groupe accepte vraiment d’être contredit. Insuffle en parle dans son article sur le 10e homme et le doute utile en équipe. Sa limite : une seule voix porte tout le doute.
Le pre-mortem répartit le doute sur tout le groupe. Chacun cherche. Personne n’est désigné. C’est ce qui le rend plus facile à vivre, et souvent plus riche.
Les trois se complètent. Le pre-mortem nourrit l’analyse de risques avec des causes que personne n’aurait écrites seul.
Comment vous entraîner à animer un pre-mortem {#entrainer}
Vous n’avez pas besoin d’attendre un gros projet.
Commencez petit. Une réunion d’équipe, un déménagement de bureau, un séminaire à préparer, un recrutement. Vingt minutes suffisent pour un premier essai : la question, cinq minutes de post-it, un tour, trois actions.
Refaites-le à mi-parcours. « Nous sommes à la date de livraison. Le projet a échoué. Qu’est-ce qui s’est passé depuis aujourd’hui ? » Les causes ne seront plus les mêmes, et c’est précisément ce qui est intéressant.
Gardez les post-it. Au bilan, comparez ce qui a été imaginé et ce qui est vraiment arrivé. Vous verrez vite quel genre de causes votre groupe voit venir, et lesquelles il ne voit jamais.
Vous voulez apprendre à tenir ce genre de cadre dans vos réunions et vos ateliers ? C’est ce que travaille la formation Les fondamentaux de la facilitation. Pour aller plus loin sur les ateliers en général, lisez aussi comment animer un atelier collaboratif qui produit des résultats.
Un projet ne meurt presque jamais d’une cause que personne n’avait vue. Il meurt d’une cause que quelqu’un avait vue, et n’a pas dite.
