Le DG qui porte tout seul : quand c’est du burn-out collectif

# Le DG qui porte tout seul : quand c’est du burn-out collectif

Un jour, le DG arrive à réunion de CODIR et quelques trucs deviennent évidents.

Il a pris les appels clients importants hier soir après vingt heures. Il a relancé le projet stratégique qui traîne. Il a arbitré le conflit entre les deux VP. Il a décidé du budget. Il a écrit la présentation pour le conseil.

Et il a l’air cassé.

Votre CODIR regarde ça et se dit : « Il faut qu’on l’aide. » Mais personne ne sait comment. Donc vous le laissez tout porter.

Et ça continue comme ça. Trimestre après trimestre.

C’est pas que le DG n’est pas capable. C’est que le système n’est pas conçu pour que d’autres le portent avec lui.

Les signes que le DG porte trop

Vous le voyez quand.

Le DG prend TOUS les appels stratégiques. Pas des délégués. Pas du co-pilotage. Lui seul.

Le DG arbitre TOUS les conflits. Les tensions au CODIR ? Le DG qui décide. Les tensions en opérationnel ? Le DG qui arbitre.

Le DG est dans TOUS les projets clés. Pas comme sponsor à distance. Comme quelqu’un qui vraiment trace. Qui contrôle. Qui doit être dans le détail pour que ça avance.

Le DG dit « je ne peux pas déléguer » en souriant. Mais sérieusement. Il pense vraiment qu’il doit tout faire.

Et le DG arrive à réunion de CODIR déjà épuisé. Vous avez pas encore commencé que vous voyez qu’il n’a pas dormi.

Ça, c’est les signes que le DG porte tout seul.

Pourquoi c’est systémique

Il y a une illusion qu’on a en France.

C’est que le DG doit être le plus intelligent. Le plus dur travailleur. Le seul qui comprenne vraiment. Donc le seul qui peut décider.

C’est faux. C’est une illusion de contrôle.

Un DG ne peut pas être bon dans tout. C’est physiquement impossible. Si un DG est dans tous les détails, il n’a pas du recul. Il ne voit pas les patterns. Il réagit au lieu de naviguer.

Mais les boîtes sont construites comme ça. Tout converge vers le DG. Les décisions importantes c’est le DG. Les arbitrages c’est le DG. Les relations stratégiques c’est le DG.

Pourquoi c’est comme ça ? Parce que la boîte n’a jamais eu de vraie deuxième ligne. Il n’y a jamais eu un CODIR capable de se gouverner lui-même. Il n’y a jamais eu quelqu’un d’autre qui portait les décisions.

Donc la confiance existe pas. Donc tout monte au DG.

Et le DG accepte. Parce qu’au départ, ça renforce. Ça donne l’impression d’être important. D’être indispensable.

Mais après trois quatre ans, c’est juste du burn-out.

Le coût du DG qui porte tout

C’est énorme.

D’abord : le DG décide mal. Pas parce qu’il n’est pas intelligent. Mais parce qu’il est épuisé. Un cerveau fatigué ne décide pas bien. Donc la boîte accumule des mauvaises décisions. Et personne ne s’en rend compte parce que le DG décide vite et tout le monde suit.

Deuxième coût : le CODIR n’apprend jamais à décider. Si le DG arbitre toujours, le CODIR ne grandit pas. Donc quand le DG part (retraite, départ, maladie), il n’y a personne pour le remplacer. La boîte est vulnérable.

Troisième coût : le signal que ça envoie. Si le DG porte tout, pourquoi les VP du CODIR porteraient ? Ils voient que c’est le DG qui décide. Donc ils attendent que le DG décide. Ils deviennent passifs.

Quatrième coût : le burn-out. 66 pour cent des dirigeants français sont en burn-out. Ce n’est pas un chiffre random. C’est un chiffre que les études confirment. Et beaucoup de ces burn-outs viennent du fait que les DG portent trop seuls.

Et un DG en burn-out, c’est une catastrophe. Il prend des décisions pires. Il est moins accessible. Il crée de la tension. Et petit à petit, il se brise.

Cinquième coût : le CODIR perd son cohésion. Parce que si tout le pouvoir est au DG, les VP jouent des jeux pour accéder au DG. Ils deviennent politiques. Ils ne travaillent pas ensemble. Ils travaillent pour avoir l’oreille du patron.

C’est systémique.

Passer d’un DG « soliste » à un collectif

Pour que ça change, il faut restructurer.

La première chose : le DG doit accepter qu’il ne peut pas tout faire. Ça paraît bête. Mais beaucoup de DG ne l’acceptent pas. Donc le changement ne se fait pas.

Une fois que c’est accepté : il faut identifier quels VP peuvent porter certains domaines. Pas juste aider. Porter. Vraiment.

Par exemple : le VP Opérations porte les décisions opérationnelles. Pas : le DG décide et le VP l’exécute. Mais : le VP décide. Et le DG vérifie que c’est aligné avec la stratégie.

Le VP Commercial porte les décisions commerciales. Le VP RH porte les décisions talents.

Et le DG, il porte la stratégie. Et il fait converger. Il crée de l’alignement entre les domaines.

Deuxième chose : il faut des comités ou des sous-groupes de CODIR. Un comité Talent. Un comité Finances. Un comité Stratégie.

Ces comités décident. Et ça remonte au CODIR seulement si c’est alignement ou si c’est vraiment stratégique.

Ça libère le CODIR de la masse décisionnelle. Et ça donne du pouvoir réel aux VP.

Troisième chose : le DG doit vraiment déléguer l’arbitrage sur les petits conflits. Si deux VP ont un désaccord sur un opérationnel, c’est pas au DG de décider. C’est aux deux VP de résoudre.

Le DG n’intervient que si c’est un vrai conflit. Un qui bloque vraiment. Pas tous les micro-tensions.

Quatrième chose : il faut reconstruire la confiance du DG dans son CODIR. Souvent, les DG portent tout parce qu’ils font pas confiance. Parce qu’ils ont peur que ça se fasse mal.

Mais la confiance, ça se construit. Comment ? En donnant du pouvoir décisionnel. Petit à petit. En voyant que ça fonctionne. En soutenant les gens qui décident.

La formation CODIR c’est justement ça. Construire un CODIR qui peut décider ensemble. Où le DG n’a pas besoin de tout contrôler. Et le Bootcamp CODIR pour faire cette transition rapidement en deux jours intensifs.

Le rôle du DG dans un collectif fort

Quand le DG n’est plus en mode « je porte tout », son rôle devient différent.

Le DG devient un facilitateur. Pas un décideur omniscient. Il aide le CODIR à naviguer. Il pose des questions. Il crée de l’espace pour que les vrais débats se fassent.

Il porte la vision. La direction long terme. C’est sa responsabilité.

Il crée de l’alignement entre les silos. C’est lui qui voit quand le VP Commercial et le VP Opérations se tirent dessus. Et il les aide à s’aligner.

Il développe ses VP. Il leur donne du retour. Il les pousse à grandir. C’est son boulot de manager.

Et il gère les risques. Les vrais risques. Pas les tâches quotidiennes.

Ça paraît plus simple. Mais c’est plus difficile. Parce que ça demande au DG de pas intervenir. De laisser les autres se tromper. De laisser les autres apprendre. La formation manager-facilitateur c’est ça : apprendre à mener sans contrôler.

Et beaucoup de DG trouvent ça hard.

La transition

Pour faire la transition, il faut de la structure.

D’abord, un diagnostic clair. Qu’est-ce que le DG porte vraiment ? Quels domaines peut-on déléguer ?

Ensuite, une réunion de CODIR où vous nommez la situation. « Pour que la boîte soit durable et que vous puissiez grandir en tant que leaders, le DG ne peut plus décider seul. »

Puis, vous restructurez les décisions. Voici qui arbitre quoi. Voici les comités. Voici comment ça monte au CODIR.

Et puis, un suivi. Après un mois, est-ce que ça marche ? Est-ce qu’il y a des tensions ? Vous ajustez.

Souvent il faut un facilitateur externe pour cette transition. Parce que c’est pas facile pour le DG de lâcher. Et quelqu’un qui vient de l’extérieur peut dire les choses plus directement.

En bref

Un DG qui porte tout c’est pas un problème de personnalité. C’est un problème de système.

Le système a été construit pour que tout converge au DG. Donc c’est normal que ça fonctionne comme ça.

Mais ça coûte cher. Décisions fatigues. CODIR passif. Burn-out du DG. Vulnérabilité de la boîte.

Pour changer : le DG doit accepter qu’il ne peut pas tout faire. Il faut déléguer vraiment. Pas juste sous-traiter. Mais donner du pouvoir décisionnel réel.

Il faut restructurer. Des VP qui portent des domaines. Des comités qui décident. Un CODIR qui se gouverne lui-même.

Et le DG devient un facilitateur. Qui porte la vision. Qui crée l’alignement. Qui développe ses gens.

Ça demande un changement. Mais c’est la seule façon de construire une boîte durable. Et d’éviter que ton DG se casse.

Questions fréquentes

Comment on sait que c’est vraiment du « DG qui porte tout » et pas juste un DG qui est très engagé ?

La différence c’est l’épuisement. Un DG engagé c’est quelqu’un qui mène. Un DG qui porte tout c’est quelqu’un qui s’effondre. Il ne dort pas. Il est irritable. Il doute. Il ne voit plus clair. Si c’est ça, c’est qu’il porte trop.

Est-ce qu’il y a un profil de DG qui fait plus ça que d’autres ?

Oui. Les DG qui viennent de la technique ou de l’opérationnel. Parce qu’ils ont l’habitude de tout contrôler. Et les DG perfectionnistes. Qui trouvent que si c’est pas eux, ça va être mal fait. Mais tous les DG en burn-out passent par ça à un moment.

Comment on demande au DG d’accepter qu’il ne peut pas tout faire ? C’est délicat ?

Oui. Mais honnêtement, si tu dis « tu vas te casser si tu continues », la plupart des DG comprennent. Surtout s’il y a une stat derrière. « 66 pour cent des DG français sont en burn-out. » Ça aide à normaliser.

Et si le DG accepte mais qu’il continue de facto à tout faire ? Comment on le stoppe ?

Il faut que le CODIR le stoppe. Gentiment mais fermement. « On voit que tu fais ça. On te l’a demandé. Donc on va t’enlever ça. » Et il faut vraiment le faire. Sinon il va continuer.

Le « DG qui porte tout », c’est spécifique aux petites boîtes ou ça existe aussi en grande ?

Ça existe partout. Mais en petite boîte (PME) c’est plus visible. En grande boîte (ETI, grand groupe) c’est aussi vrai. Même si la structure est plus complexe. Souvent le directeur d’une BU porte tout. Et c’est la même dynamique.

Comment on sait quand la transition est réussie ?

Trois signes. Un : le DG arrive à réunion pas épuisé. Deux : les VP prennent vraiment des décisions. Pas juste des recommandations. Trois : la boîte avance plus vite. Pas plus lentement. Parce qu’il y a plus de gens qui décident.