Mode pompier permanent au CODIR : comment en sortir

# Mode pompier permanent au CODIR : comment en sortir

Regardez votre calendrier de CODIR des trois derniers mois.

Combien de réunions ont été consacrées à un sujet qu’on savait qu’on devait traiter. Planifié. Structuré.

Et combien ont été des crises. Des urgences. Des « faut qu’on décide tout de suite ».

Je parie que l’urgence gagne largement.

C’est le mode pompier. Et quand ça devient permanent, ça détruit le CODIR.

Les symptômes du mode pompier

Le mode pompier, c’est facile à reconnaître.

Vous avez une liste de sujets pour la réunion. Mais vous ne traitez jamais le deuxième point. Parce que le premier a explosé. Quelqu’un arrive avec une crise. Un client qui menace de partir. Une fuite dans les médias. Un conflit interne qui sort.

Et soudain, pendant une heure vous parlez que de ça. Vous improviser une solution. Vous assignez quelqu’un pour éteindre le feu. Et puis vous arrêtez.

La réunion finit. Vous n’avez traité que vingt pour cent de l’agenda. Mais vous avez le sentiment d’avoir travaillé dur. Vous êtes épuisés.

Autre symptôme : vous n’avez jamais de réunion juste pour penser. Pour réfléchir aux trois prochains mois. Ou aux trois prochaines années. Chaque réunion c’est de la gestion de crise. De la réaction.

Un autre : vous prenez des décisions sans vraiment les peser. Parce qu’il faut décider maintenant. Pas demain. Pas la semaine prochaine. Maintenant. Donc vous avez moins de données. Vous n’avez pas le temps de demander l’avis des bonnes personnes. Vous décidez quand même.

Et puis un autre : personne n’ose proposer les gros sujets. Les vrais transformations. Les changements stratégiques. Parce qu’on sait qu’il n’y a pas de temps. Qu’on va être interrompus. Qu’on va finir à parler de crise.

C’est un signe que le système s’est réglé en mode « urgences only ».

Pourquoi ça arrive

Le mode pompier permanent, c’est jamais un accident.

D’abord, il y a un manque de cadence claire. Quand est-ce qu’on parle stratégie ? Quand est-ce qu’on parle opérationnel ? Quand est-ce qu’on gère les crises ? Si tout est mélangé, les urgences prennent tout.

Il y a aussi une culture où l’urgence c’est valorisé. « Regarde comment on réagit vite. » C’est la marque du bon leader. Donc tout devient urgent. Parce que plus c’est urgent, plus on a l’impression de contrôler. Plus on a l’impression que c’est important.

Une autre raison : personne ne priorise vraiment. Vous avez dix urgences. Mais dix urgences, c’est pas des urgences. C’est juste de la charge. Donc il faudrait dire : « Ces trois-là c’est vraiment critique. Le reste c’est urgent mais moins que ça. »

Et une autre raison très concrète : il n’y a pas de filtre. Les crises remontent directement au CODIR. Alors que ninety pour cent des crises pourraient être gérées à un autre niveau. Mais il n’y a pas de processus. Pas de « si c’est ça, tu descends un niveau ».

Donc tout monte.

Urgent vs Important : la confusion

C’est la base du mode pompier.

L’urgent, c’est ce qui a une date limite. Ce qui crie. Ce qui demande une réaction immédiate. Un client qui crie. Un problème tech qui bloque la prod. Un article négatif dans un journal.

L’important, c’est ce qui crée de la valeur long terme. Ce qui change vraiment les choses. Transformer la culture. Trouver les bons talents. Construire une stratégie claire.

Le problème : l’urgent paraît plus important. Parce que c’est bruyant. Parce que ça demande une réponse maintenant. Parce que si tu ignores l’urgent, il y a des conséquences immédiates.

Mais l’important, c’est ce qui fait la différence.

Et quand vous ne faites que de l’urgent au CODIR, vous sacrifiez l’important.

Par exemple : vous n’avez jamais le temps de construire une vraie stratégie. Donc vous driftez. Et un jour vous vous rendez compte que vous êtes loin de votre cap. Ou vous n’avez pas de cap.

Ou vous n’avez jamais le temps de vraiment réfléchir à la culture. Donc elle se dégrade. Les bons éléments partent. Les moins bons restent.

Ou vous n’avez jamais le temps de faire de vraie planification. Donc tout le reste de la boîte demande : « qu’est-ce qu’on cible ? » Et vous n’avez pas de réponse claire.

L’urgent a mangé l’important.

Le coût du mode pompier permanent

Ça paraît productif sur le moment. Mais c’est très coûteux.

D’abord, les décisions qu’on prend en mode pompier, elles sont mauvaises. Parce qu’on n’a pas réfléchi. Parce qu’on n’a pas assez d’infos. Parce qu’on décide en réaction. Et les décisions réactives, c’est rarement bon.

Ensuite, tout le monde s’épuise. Le CODIR est stressé en permanence. On arrive à réunion avec l’adrénaline. Ça monte vite. Ça descend vite. Ça fait du bruit.

Et puis le reste de la boîte copie. Si le CODIR est en mode pompier, pourquoi les équipes ne le seraient pas ? Donc la culture devient : « tout est urgent ». Et personne ne peut plus avancer sur les vrais projets.

C’est un signal aussi que le CODIR ne voit pas clair. Il ne navigue pas. Il réagit. Et les gens qui travaillent sous eux, ils voient ça. Ils sentent le flou. Donc ils demandent des ordres. Ils ne prennent pas d’initiatives. Ils attendent.

Et finalement, le système se ralentit beaucoup.

Comment sortir du piège

Pour sortir du mode pompier, il faut structurer.

La première chose : créer une cadence claire. Par exemple.

Une réunion par mois dédiée à la stratégie. Trois heures. Seule la stratégie. Pas de crises. Si une crise survient, elle attend jusqu’à la semaine prochaine si possible.

Une réunion par semaine pour l’opérationnel et les décisions quotidiennes.

Et une « war room » sur demande. Une heure. Pour les vraies crises. Pas les faux urgences. Les vraies.

Ça paraît simple. Mais ça change tout. Parce que soudain il y a des règles. Et dans les règles, il y a de l’espace.

La deuxième chose : créer une définition claire d’une vraie urgence. Qu’est-ce qui est vraiment une crise qui remonte au CODIR ? Quand vous l’avez écrit, vous allez découvrir que quarante pour cent des choses qu’on croyait urgentes ne le sont pas.

Voici une définition simple. C’est une vraie urgence si. Un : ça peut coûter de l’argent ou de la réputation à la boîte. Deux : ça demande une décision que seul le CODIR peut prendre. Trois : ça a une vraie limite de temps.

Si ce n’est pas les trois, ce n’est pas une urgence pour le CODIR.

La troisième chose : mettre en place un filtre. Une personne (souvent le directeur de cabinet ou le DG) qui regarde les crises qui arrivent. Et qui décide : est-ce que ça monte au CODIR ou est-ce que c’est géré un cran en dessous ?

La quatrième chose : former un rituel clair de CODIR. Pas un ordre du jour qui change chaque semaine. Un rituel. Chaque semaine on discute des mêmes types de choses dans le même ordre. Ça crée de la stabilité.

La cinquième chose : avoir une vraie réflexion stratégique. Une fois par trimestre, une réunion d’une journée entière. Juste pour penser. Juste pour réfléchir. Pas de crise. Pas d’opérationnel. Juste : qu’est-ce qu’on vise. Comment on y va. Cela se rapproche de la formation CODIR qui crée justement cette cadence réfléchie.

Créer du conteneur pour le réfléchi

Une fois que vous avez la structure, il faut que vous la protégiez.

Ça veut dire que quand vous êtes en réunion stratégique, les urgences attendent. C’est pas facile. Ça demande de la discipline.

Mais c’est essentiel. Parce que sinon, vous allez replonger dans le pompier.

Vous pouvez aussi créer une « liste des urgences en attente ». Les choses qui arrivent pendant la réunion stratégique, elles vont sur la liste. Et après la réunion, vous traitez.

Ça permet aux gens de respirer. De vraiment réfléchir. Sans avoir une épée de Damoclès.

Et puis il faut que le DG facilite ça. « Les trois prochaines heures on en parle pas des urgences. Point. »

En bref

Le mode pompier permanent c’est quand tout est urgent et rien n’est important.

Ça vient d’un manque de cadence. De confusions entre urgent et important. Et d’un manque de filtre.

C’est coûteux parce que les décisions sont mauvaises. Et parce que tout le monde s’épuise.

Pour en sortir : créer une cadence claire. Une réunion pour la stratégie. Une pour l’opérationnel. Une pour les crises vraies.

Définir clairement une urgence. Ce n’est pas urgent parce que c’est bruyant. C’est urgent si ça peut coûter gros et que seul le CODIR peut décider.

Mettre un filtre. Quelqu’un regarde ce qui monte.

Et protéger le temps réfléchi. Quand vous êtes en réunion de fond, les urgences attendent.

Ça demande de la discipline. Mais c’est la seule façon de vraiment avancer. Et cela, vous pouvez aussi l’apprendre dans le Bootcamp CODIR où les trois chantiers d’amélioration incluent justement cette architecture.

Questions fréquentes

Comment on discerne une vraie urgence d’une fausse ?

Trois critères. Un : ça peut vraiment coûter à la boîte (argent, réputation, stabilité). Deux : seul le CODIR peut décider. Trois : il y a une limite de temps réelle. Si ce n’est pas les trois, c’est une fausse urgence. Honnêtement.

Et si notre business est par nature chaotique ? Est-ce qu’on peut quand même faire une cadence ?

Oui. Mais la cadence c’est « l’oeil du cyclone ». Quand tout est chaotique, tu as BESOIN de rituel. Tu peux avoir une réunion stratégique de deux heures par mois au lieu de trois. Mais tu l’as. Ça crée de la clarté dans le chaos.

Le CODIR aurait pas dû traiter les urgences du tout ? On les délègue juste ?

Non. Il y aura des vrais urgences. Mais à un moment où tu as du temps. C’est pas que tu les ignores. C’est que tu les traites dans une « war room » à part. Et que ça ne cannibalise pas ton travail stratégique.

Combien de vrais urgences vous avez généralement par mois ?

Dans la plupart des boîtes qu’on voit ? Zéro à deux. C’est rare une vraie urgence. Mais il y a vingt « fausses urgences ». Qui paraissent graves mais qui peuvent être gérées un cran en dessous.

Comment on change la culture si les gens sont habitués au mode pompier ?

C’est lent. Tu dois expliquer pourquoi. Tu dois montrer que les décisions que vous prenez hors de l’urgence sont meilleures. Au bout de deux trois mois, les gens commencent à sentir que ça marche mieux. Mais c’est un changement.

Et si le DG lui-même c’est une personne qui crée des urgences en permanence ?

Là c’est une vraie question. Un DG qui aime le chaos, c’est hard à changer de l’intérieur. Souvent il faut un facilitateur externe. Ou un conseil. Quelqu’un qui peut dire au DG : « ton style c’est en train de tuer le CODIR. » C’est pas facile. Mais c’est nécessaire.