Silos en équipe de direction : pourquoi le team building ne suffit pas

# Silos en équipe de direction : pourquoi le team building ne suffit pas

Vous avez une observation classique.

Le VP Commercial parle avec le VP Opérations et ça monte sec. Ils n’ont jamais les mêmes priorités. Ou le VP RH et le VP Commercial ne se parlent jamais. Ou même au CODIR, les VP restent dans leurs coins.

Et vous vous dites : « Il faut qu’on mette du team building. Qu’on fasse un séminaire. Qu’on sorte de la boîte le weekend. »

Vous le faites. Et trois mois après. Vous êtes revenue à la case départ.

Parce que vous avez traité le symptôme. Pas la cause.

Les silos au niveau CODIR ne sont jamais un problème de relations. Ça vient d’un système. Et le système, il ne se change pas avec une activité de team building.

Comment se forment les silos

Les silos ne sont pas un accident.

D’abord : chaque VP a un KPI différent. Le Commercial a pour KPI la croissance. L’Opérationnel a pour KPI la rentabilité. La RH a pour KPI la rétention des talents.

Ça paraît aligné. Mais ça ne l’est pas toujours. Souvent, maximiser ta rentabilité ça veut dire réduire les coûts. Donc réduire les équipes. Donc tu vas perdre des talents. Donc la RH te dit non.

Et soudain tu as un conflits. Pas une mauvaise relation. Un conflit structurel.

Deuxième raison : chaque VP a des informations différentes. Le Commercial voit un truc que l’Opérationnel ne voit pas. L’Opérationnel voit un problem que personne ne voit. Et ces infos ne remontent pas au CODIR. Elles restent dans le silo.

Pourquoi ? Parce qu’il n’y a pas de processus pour les partager. Pas de réunion transversale. Pas de rituel où on parle « de quoi vous parlez dans votre coin ».

Troisième raison : chaque VP a une culture et un langage différent. Le Commercial parle croissance, marché, clients. L’Opérationnel parle process, efficacité, coûts. Le RH parle talents, engagement, culture.

Et quand tu écoutes l’autre, tu as pas l’impression qu’il parle la même langue. Donc tu te dis : « Il comprend rien au business. » Et tu te fermes.

Quatrième raison très importante : l’architecture de la boîte crée les silos. Si votre structure c’est : Commercial vs Opérationnel vs RH vs Finance. Alors c’est normal que ça soit des silos. Parce que chacun rapporte verticalement. Pas horizontalement.

Et s’il n’y a pas de mécanisme formel qui demande de travailler ensemble, personne le fera.

Cinquième raison : il n’y a pas de « futur commun ». Chacun a sa vision du futur. Le Commercial veut la croissance agressif. L’Opérationnel veut la stabilité. Le RH veut l’attractivité.

Et tant que vous n’avez pas UN futur partagé, les silos vont rester. Parce que chacun optimise pour sa version du futur.

Pourquoi le team building ne change rien

Beaucoup de boîtes pensent que si les gens se connaissent mieux, les silos vont disparaître.

Ça vient d’une croyance : les gens ne travaillent pas ensemble parce qu’ils ne se connaissent pas assez. Donc si on sort faire un séminaire ensemble, ça va créer du lien.

C’est vrai qu’il y a un moment de rapport. Vous buvez un verre. Vous faites des activités. Ça crée de la sympathie.

Mais après, vous repartez à vos silos. Et les conflits structurels sont toujours là.

Pourquoi ? Parce qu’un KPI qui n’est pas aligné, ça s’arrange pas par la sympathie. Parce qu’une architecture qui force à travailler en silos, ça s’arrange pas en buvant un verre.

Le team building adresse une fausse cause. Et donc ça ne marche pas.

Et c’est pire : parfois ça crée de la frustration. Les gens se disent : « On a eu ce super séminaire. Et maintenant on est back to silos. Donc ça doit être qu’on a un vrai problème de gens. »

Mais c’est pas un problème de gens. C’est un problème de système.

Les conséquences des silos au CODIR

Les silos au CODIR, c’est très coûteux.

D’abord : les décisions ne sont pas bonnes. Parce que chaque VP propose une solution depuis son coin. Et la décision qu’on prend c’est souvent un compromis qui ne satisfait personne.

Deuxième : ça prend du temps. Parce qu’il faut négocier. Parce qu’il y a des jeux politiques. Parce que quand on est en silo, on prépare les meetings comme on préparait une guerre.

Troisième : les infos ne circulent pas. Le Commercial découvre six mois après que l’Opérationnel avait un problème qui aurait pu être évité.

Quatrième : la boîte est confuse. Si le CODIR n’est pas aligné, personne ne sait vers où on va. Et les équipes opérationnelles elles senssent ça.

Cinquième : l’innovation s’arrête. Parce que l’innovation c’est souvent à l’intersection des silos. Entre Commercial et Technique. Entre RH et Opérationnel.

Mais quand tu es en silo, tu ne vois pas ces opportunités.

Comment vraiment casser les silos

Pour casser les silos, il faut travailler sur le système.

Première chose : aligner les KPI. Chaque VP ne peut pas avoir un KPI opposé à celui de l’autre.

Vous ne pouvez pas dire « Commercial croissance agressif » et « Opérationnel réduire les coûts de trente pour cent ». Parce que ça va créer un conflit structurel.

Comment on l’aligne ? En construisant UN cap partagé. Une vision du futur. Et puis en déclinant les KPI depuis ce cap.

Par exemple : « On veut être le leader sur notre marché en deux ans. Avec une croissance saine et profitable. »

Et puis : « Commercial tu as comme KPI la croissance à X pour cent. Opérationnel tu as comme KPI la margin à Y pour cent. RH tu as comme KPI la rétention à Z pour cent. »

Et tout ça converge vers le cap.

Deuxième chose : créer des mécanismes transversaux formels. Pas juste des réunions au pif. Mais des vrais comités.

Par exemple : un comité « Produit » où Commercial et Opérationnel décident ensemble. Un comité « Talents » où Opérationnel et RH décident ensemble.

Ces comités ne font pas un mini CODIR. Ils décident sur des vrais trucs. Et puis ça remonte au CODIR si c’est nécessaire.

Troisième chose : mettre en place une pratique d’échanges d’infos. Une réunion par trimestre où chaque VP présente ce qui se passe dans son domaine. Pas pour décider. Juste pour informer.

C’est simple. Mais c’est utile. Parce que soudain tu sais ce qui se passe en dehors de ton silo.

Quatrième chose : restructurer les chaînes de reporting si c’est possible. Parfois un VP rapporte simultanément à deux structures. Par exemple le VP Opérations rapporte à la fois au DG et au VP Commercial (parce qu’une partie de l’opérationnel c’est du commercial).

Ça crée une interdépendance. Et ça force à aligner.

Cinquième chose : former le CODIR à décider ensemble. Pas à voter. Pas à laisser le DG décider. Mais à vraiment co-décider.

C’est une posture différente. Ça demande d’apprendre. Mais une fois que c’est acquis, les silos s’effondrent naturellement. Le Bootcamp CODIR compresse ça en deux jours pour sortir vraiment du mode silo.

Sixième chose : avoir un facilitateur qui regarde les silos. Peut-être un DG adjoint. Ou un Chief Operating Officer. Quelqu’un dont le KPI c’est « les silos doivent diminuer ». La facilitation comme métier c’est justement cette compétence de « regarder le système en train de se former ».

Le temps que ça prend

Casser les silos c’est pas un week-end.

C’est un changement systémique. Il faut restructurer. Il faut aligner les KPI. Il faut créer des comités. Il faut changer la posture du CODIR.

Généralement, ça prend trois à six mois avant de voir des changements vraiment visibles.

Et ça demande de la discipline. Parce que c’est facile de replonger dans les silos. C’est confortable.

Donc il faut que le DG rappelle en permanence : « On se regarde horizontalement. Pas juste verticalement. »

En bref

Les silos au CODIR viennent d’un système. Pas des gens.

Le système a des KPI qui ne sont pas alignés. Une architecture qui force à travailler seul. Pas de mécanismes transversaux.

Le team building ne change rien parce que ce n’est pas un problème de relations.

Pour casser vraiment les silos : aligner les KPI. Créer des comités transversaux. Partager les infos régulièrement. Restructurer les chaînes de reporting si nécessaire. Former le CODIR à co-décider.

Ça prend du temps. Mais ça marche.

Et une fois que c’est fait, votre CODIR fonctionne pas en silos. Il fonctionne en réseau.

Questions fréquentes

Comment on aligne les KPI quand les domaines sont vraiment différents ?

C’est la question clé. Tu dois passer par le cap partagé d’abord. Une fois que vous avez le cap, les KPI c’est plus facile à aligner. Parce qu’ils servent tous le cap. Et tu peux donc les discuter pas en opposition mais en convergence.

Est-ce qu’on peut avoir un comité transversal sans remettre en question la chaîne de reporting ?

Oui. Mais c’est moins puissant. Un comité transversal sans pouvoir, c’est souvent juste du discussion. Ça crée de la transparence. Mais ça ne casse pas les silos vraiment.

Et si un VP refuse de jouer le jeu ? Il reste en silo de son côté ?

Alors faut qu’on parle franchement avec lui. Soit il change de posture, soit il n’a pas sa place au CODIR. C’est pas méchant. C’est une vraie question de compatibilité. Un CODIR c’est un ensemble. Si une personne ne veut pas faire partie de l’ensemble, ça bloque tout.

Le team building c’est totalement inutile donc ?

Non. C’est utile après qu’on a cassé les silos. Parce que là les gens ont plus de fluidité. Et le team building peut renforcer ça. Mais ça n’est jamais la première étape.

Comment on sait qu’on a cassé les silos ?

Trois signes. Un : les décisions prennent moins de temps parce qu’il y a moins de négociation. Deux : les infos circulent. Les gens savent ce qui se passe ailleurs. Trois : il y a plus de projets transversaux. Pas juste verticaux.

Les silos au CODIR c’est un problème français ou ça existe partout ?

Ça existe partout. Mais en France, la culture est plus hiérarchique et verticale. Donc les silos sont souvent plus prononcés. Et il y a moins de mécanismes transversaux par défaut. Dans des cultures plus horizontales (Scandinavie, par exemple) les silos sont moins importants.