Un DG qui reste dans la même posture pour toutes ses décisions, c’est comme un mec qui conduit avec un seul type d’équipement : il va droit dans le mur un jour ou l’autre.

Il y a trois postures qui coexistent dans un CODIR. Elles sont toutes légitimes. Le truc, c’est de savoir quand les utiliser. Et la plupart des CODIR ne le font pas.

Résultat : des décisions qui traînent, des gens qui se sentent imposés ou au contraire abandonnés, un sentiment que « on n’a pas décidé, on a juste parlé ».

La posture Expert : tu as la réponse

La posture Expert, c’est : tu sais. Tu as fait le diagnostic, tu connais les données, tu as l’expérience. Et tu mets la réponse sur la table.

C’est utile quand : tu dois décider vite (crise). Ou quand c’est un sujet technique où il y a une vraie bonne réponse et 5 mauvaises (infrastructure IT, respect de compliance, légal). Ou quand tu as 15 ans d’expérience et les mecs autour de la table en ont 2.

La façon Expert : tu dis « voilà, on va faire ça » et tu expliques pourquoi. Tu prends la décision. Tu implémentes.

Le piège Expert : c’est tentant de rester dedans tout le temps parce que c’est rapide et que ça fait sentir fort au DG. Mais sur 80% des vraies questions de CODIR (cap stratégique, transformation, culture), il n’y a pas « une vraie réponse ». Tu te trompes juste plus lentement.

Et si tu restes Expert trop longtemps, le collectif s’atrophie. Les gens arrêtent de réfléchir. Ils attendent ta réponse. Les non-dits s’accumulent. Un jour tu reviens du CODIR et tu découvres que personne n’était d’accord avec toi mais personne n’a osé le dire.

La posture Manager : tu décides en consultation

Manager, c’est pas ton boss. C’est une posture. Tu dis « on va décider ensemble sur ce sujet mais c’est moi qui tranche ».

Concrètement : tu mets le sujet sur la table. Tu dis « qu’est-ce que vous en pensez? ». Les gens partagent leurs points de vue. Toi tu écoutes vraiment. Puis tu dis « ok, j’ai entendu. On va faire ça » et tu expliques pourquoi même si tout le monde n’est pas 100% d’accord.

C’est le truc qui marche le mieux sur 60% des décisions CODIR. Pourquoi? Parce que tu consultes le collectif mais tu gardes la responsabilité. Les gens savent que leurs avis comptent. Et toi tu ne te fais pas manger par un débat infini.

L’exemple classique : stratégie commerciale. Il y a plusieurs options. Chacun des VP a une perspective. Tu écoutes. Peut-être que tu découvres un risque que personne n’avait nommé. Ou une opportunité. Et après une vraie conversation, tu dis « on y va sur l’option B parce que… » Et tout le monde se mobilise parce qu’on a vraiment réfléchi ensemble même si c’est toi qui tranche.

Le piège Manager : c’est de consolter mais de ne pas vraiment écouter. Tu dis « qu’est-ce que vous en pensez? » mais tu as déjà ta réponse. Les mecs le sentent. Donc ça revient à être Expert en le niant. Pire que de rester Expert franchement.

La posture Facilitateur : tu fais émerger

Facilitateur, c’est : tu ne sais pas. Et tu crées l’espace pour que la réponse émerge du collectif.

Pas « j’écoute vos avis et je décide ». Non. C’est « on décide ensemble et c’est le collectif qui juge que c’est la bonne réponse ».

Concrètement : tu poses les vraies questions. « Qu’est-ce qu’on voit? » « Qu’est-ce qu’on évite de dire? » « Qu’est-ce qu’on risque de casser ici? » Les gens partagent. Il y a du débat, des tensions qui se disent, des angles qui émergent.

Tu fais des synthèses pour clarifier ce qu’on a entendu. Tu proposes des cadres pour structurer la réflexion (quand on regarde par l’angle client, qu’est-ce qu’on voit? Quand on regarde par l’angle finance?).

Et à la fin, le collectif arrive à une décision parce qu’on a vraiment exploré le système ensemble. C’est pas LA réponse. C’est LA meilleure réponse qu’on peut construire avec ce qu’on sait maintenant.

C’est puissant sur les vraies questions de CODIR : transformation, cap, culture, modèle organisationnel. Parce que là il n’y a pas une vraie réponse. Il y a un futur qu’on veut construire. Et ça ne peut venir que du collectif.

Le piège Facilitateur : c’est de la confusion avec « on décide rien, on parle juste ». Un facilitateur ça doit quand même verrouiller la décision. « Ok, on a entendu tous les angles. Voilà notre décision collective et voilà comment on l’implémente. » Sinon c’est du blabla.

La matrice : quand utiliser quelle posture?

Je vais te donner une grille simple. Elle ne marche pas à 100% mais elle te dépanne déjà bien.

Urgence haute + Certitude haute = Posture Expert.

Une crise machine. Un risque de conformité. Un gros contrat qui va finir. Tu sais ce qu’il faut faire. Tu le fais. Pas de temps pour un débat.

Urgence moyenne + Certitude moyenne = Posture Manager.

Un changement d’organigramme. Un nouveau partenaire. Une ressource à investir. Il y a plusieurs options sérieuses. Il faut consulter le collectif mais tu dois trancher vite pour avancer.

Urgence basse + Certitude basse = Posture Facilitateur.

Le cap stratégique pour les 3 prochaines années. Comment on veut évoluer notre culture. Notre positionnement sur le marché. La transformation digitale. C’est incertain, c’est long, il faut vraiment que le collectif soit embarqué et propriétaire de la réponse.

Mais il y a un deuxième filtre important : est-ce que tu as l’info?

Si tu es le seul à avoir toute l’info (parce que tu viens d’être en meeting clients, ou parce que c’est ton domaine d’expertise), tu dois commencer par partager l’info. Et après peut-être que tu basculeras à Manager ou Facilitateur.

Si tout le monde autour de la table a des infos que toi tu n’as pas, reste pas Expert. Consulte minimum au niveau Manager, peut-être Facilitateur.

Les erreurs que tout CODIR fait

Erreur 1 : rester Expert quand il faudrait Manager ou Faciliter. C’est le piège classique. C’est rapide, c’est facile, tu contrôles tout. Mais à long terme, ça tue l’intelligence collective.

Erreur 2 : dire qu’on est en Facilitateur mais on reste Expert. Tu poses une question. Tu écoutes 30 secondes. Et après tu donnes ta réponse. « Merci de vos avis, voilà ce moi je pense qu’on devrait faire. » Tu trompes tout le monde, surtout toi.

Erreur 3 : être Manager mais à moitié. Tu demandes l’avis des gens. Mais tu ne donnes jamais ta réponse. Tu dis « on va réfléchir » et tu repousse à la prochaine réunion. Et ça traîne pendant 3 réunions. C’est pas de la Facilitation, c’est de l’indécision.

Erreur 4 : mélanger les niveaux d’enjeu. Tu traites un sujet administratif (demander 3 devis pour un soft) en Facilitateur pendant 2 heures. Et tu traites la stratégie 3 ans en Expert en 10 minutes. C’est à l’envers. C’est exactement ce que travaille la méthode Futur Désiré : adapter la posture au niveau réel du sujet.

L’exemple du changement d’organigramme

Imaginons que ton CODIR doit décider d’une réorg. Qui rapporte à qui. Comment on structure la suite.

Erreur Expert : le DG arrive avec un organigramme dessiné, le montre 5 minutes et dit « voilà, ça part immédiatement ». Personne n’a vu les implications. Les VP regardent comment ça va les impacter négativement. Les non-dits deviennent des sabotages.

Correct Manager : le DG dit « voilà 3 options d’organigramme. Chacun a des pros et des contres. Qu’est-ce que vous voyez? » Chacun parle. DRH dit « attention, l’option 2 va mélanger deux cultures ». DSI dit « option 1 me parait plus simple ». DG écute. Et après 30 minutes, le DG dit « je vais partir sur l’option 2 parce que… » Tout le monde sait où on va.

Excellent Facilitateur : le DG dit « on va réfléchir ensemble à comment on devrait s’organiser pour les 2 prochaines années ». Et là, il ne propose pas d’options. Il pose les vraies questions. « Quel sont nos vrais défis? Qu’est-ce qui bloque aujourd’hui? » Chacun parle vraiment. « Où on voit de la friction? » Et d’un coup, le collectif commence à proposer des structures. Peut-être que la structure qui émerge, c’est pas celle qu’avait le DG en tête. Mais c’est celle qu’on peut tous porter parce qu’on l’a construite ensemble.

Pratiquer les trois postures

Pour passer de « toujours Expert » à quelqu’un qui bouge entre les trois, tu dois pratiquer.

Étape 1 : lors de ta prochaine réunion CODIR, identifie 3 sujets. Pour le premier, décide en Expert (rapide, t’expliques pourquoi). Pour le deuxième, fais du Manager (consulte, puis tranche). Pour le troisième, fais du Facilitateur (pose vraiment les questions, laisse la réponse émerger, synthétise).

Et après la réunion, demande feedback à quelques VP. « Est-ce que vous avez senti une différence dans comment on a décidé ces trois sujets? » Tu vas être surpris. Ils vont te dire « oui clairement, sur le troisième on a vraiment senti qu’on pouvait parler ».

Étape 2 : regarde dans ton CODIR lesquels de tes VP ne parlent jamais. Sérieusement jamais. C’est souvent parce que tu es trop en Expert. Si tu bouges vers Manager/Facilitateur sur les vrais sujets, ces personnes vont commencer à contribuer.

Étape 3 : va chercher du coaching ou une facilitation externe pour pratiquer. Parce que rester dans la même posture, c’est pas une faiblesse, c’est une habitude. Et les habitudes, ça se change mieux avec quelqu’un d’externe qui te dit « hé, là tu es repassé en Expert alors que tu voulais Faciliter ».

La Formation CODIR te montre comment pratiquer ces 3 postures dans des vraies situations CODIR. Et le Bootcamp CODIR avec facilitation externe te permet de les expérimenter avec ton vrai CODIR pour voir ce qui change réellement.

Questions fréquentes

Je peux utiliser Facilitateur pour TOUTES mes décisions?

Non. Il y a des moments où tu dois être Expert pour décider vite. Une crise machine. Un gros contrat qui part. Tu dois trancher. Facilitateur c’est puissant mais c’est lent (un peu). Utilise-le pour les vraies questions stratégiques.

Si je suis en Manager et que tout le monde propose la même chose, c’est quoi l’intérêt?

L’intérêt c’est que tout le monde sait pourquoi on a choisi ça. Et tu as peut-être découvert des risques que tu n’avais pas vus. Et au moment d’implémenter, tout le monde tire dans le même sens parce qu’on a décidé ensemble.

Comment je sais si je suis vraiment en Facilitateur ou si je suis Expert en le niant?

Si tu as déjà ta réponse en tête avant de poser la question, tu es Expert. Si tu découvres vraiment la réponse pendant la discussion et tu es surpris, tu es Facilitateur. C’est pas binaire, mais il y a une vraie différence de posture.

Et le consensus? Si tout le monde ne s’accorde pas, je ne peux pas Faciliter?

Le consensus n’existe pas sur les vraies questions. Tu facilites et tu arrives à un alignement. C’est pas « tout le monde 100% d’accord ». C’est « on a entendu tous les avis et on porte ensemble cette décision même si ce n’était pas ma première option ».

Quelle posture pour la culture d’entreprise?

Facilitateur minimum, probablement. C’est très incertain, très long, très enjeu collectif. Si tu imposes la culture (« voilà, on va être plus agiles »), ça ne marche jamais. Si tu facilites vraiment l’émergence d’une culture, ça tient.

Je vais perdre mon autorité si je suis trop Facilitateur?

Non. Tu vas gagner en crédibilité. Parce que tes décisions vont être meilleures. Et tes VP vont vraiment te suivre, pas juste te craindre ou te plaire.