On vient de fusionner, et ça ne prend pas

Un rachat, une fusion, trois en dix-huit mois. Deux cultures dans les mêmes bureaux, qui font huile et eau. Et des repères que la croissance a cassés.

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Deux groupes face à face devant le plan de l'étage : la fusion ne prend pas

Ce que vous vivez

Une PME rachète un concurrent après une année de pertes. Les deux équipes cohabitent, elles ne se mélangent pas : « huile et eau », dit le dirigeant. Une scale-up enchaîne trois fusions en dix-huit mois, vise un chiffre d’affaires ambitieux, et n’a pas de vision partagée du chemin.

Dans les deux cas, le dirigeant est en première ligne, souvent seul, souvent de 7 h à 22 h.

« Huile et eau. »

« On a perdu beaucoup d’argent l’année dernière. »

Le dirigeant d’une PME en restructuration.

Les raisons, vues du terrain

On a fusionné les organigrammes, pas les équipes. Un rachat est un acte juridique. Faire une équipe est un travail à part, qu’on oublie souvent de faire.
Chaque culture se croit la bonne. Sans espace pour comparer et choisir ensemble, chacun défend ses habitudes comme une identité.
La croissance casse les repères. Ce qui marchait à trente ne marche plus à cent. Personne n’a redit comment on décide.
Le dirigeant absorbe tout. Tant qu’il porte seul, l’organisation n’apprend pas à porter.

Ce qui change quand on s’en occupe

Faire travailler les deux équipes ensemble sur un vrai sujet, pas sur un jeu : ce qu’on garde de chaque maison, ce qu’on invente, comment on décide désormais. Un séminaire mené par un facilitateur Insuffle produit ça, avec une feuille de route commune.

Ensuite, former le comité de direction élargi à fonctionner comme une seule équipe, et les managers à faire travailler des équipes mélangées. C’est le rôle de la formation CODIR et de la formation facilitation et intelligence collective.